1919上市不止步 用门店规模带动盈利空间 微观财经 -凯发旗舰厅

　　大公财经8月15日北京报道 (记者 潘阳) 8月13日，1919酒类连锁正式登陆新三板，成为国内酒类销售行业第一家上市公司。1919董事长杨陵江在接受大公网记者采访时谈到了喜悦和压力。喜悦当然来自于上市的成功，而压力则是显而易见的，“不过喜悦大于压力”，杨陵江这样说。

　　压力来自于“公众公司”

　　上市后，1919的压力也不在于市场和经营，而是在于成为挂牌的公众公司，要接受证券监管机构、投资者、股民以及消费者的监督。杨陵江说，新三板与主板的管理是一样的，“上市以后，钱就是公众的钱了，”在政策、规划、数据和信息的披露方面，都和主板公司一样，严格按照规定来，该披露的要充分披露，而不该说的内容、或者时机不对的时候，则要严格保密。

　　杨陵江表示，1919选择新三板上市的主要目的不在于融资，更不在于圈钱，1919从不缺钱，而是想通过证券市场严格的审查制度让公司变得更加规范，为未来发展打下坚实基础，“1919上市不是企业的最终目的，仅是一个阶段的治理高点。”上市将助力1919提升自身品牌。

　　1919不担心未来发展和业绩

　　有关公司未来发展和业绩问题，杨陵江巧妙地使用了“天时、地利、人和”来形容。

　　虽然现在白酒消费遇冷，高端白酒市场几乎冰封，但是1919酒类连锁对厂家依附程度很轻，因此经营没有受到影响，是为“天时”;

　　1919在四川起家、在四川成功，区域市场已成霸主，模式非常成功，是为“地利”;

　　想要投资1919的股东众多，而且对1919的发展非常有信心，资金来源完全不存在问题，是为“人和”。

　　在杨陵江看来，中国白酒市场大，而且不需要培养，酒类消费都是刚性需求，因此不担心未来发展和业绩。

　　布局全国，用规模取胜

　　2014年被杨陵江视为1919的“扩张元年”，计划新增1000家零售网点，迅速提升1919的全国化网络布局。而有关加盟，杨陵江采用的方法是从没有人用过的，完全独有的创新手段，简单概括就是“别人投资、我们管理、牺牲利润，提升规模”，核心首先是确保加盟商的盈利，吸引更多加盟商进而扩大规模，规模大了，盈利空间才更大。

　　1. 门店初期利润1919不参与分享，全部归加盟商所有;

　　2.产品由1919供应，产品不加价，确保加盟商的成本有优势;

　　3.加盟商投入的只是保证金，货架、商品、人员工资等全部由1919承担，且保证金5年后退还;

　　4.有关管理费用，5年之内只按保本的程度收取，而且在两年内只按成本价收取，非常低，确保加盟商在起步时压力小;

　　5.加盟商很轻松，不需要参与管理，只需负责监控。

　　这些措施让投资者对自己的角色和需要承担的责任和义务清晰明了，盈利模式更是简单直接。不过杨陵江还是谨慎提醒，不能说投资完全无风险，但是经过验证的这些操作方式，都是很成功的，“可以给投资者很大信心”。

　　据了解，目前河南已经有6家店装修完毕，四川已经有30家店完成。

　　为什么第一家上市的是1919?

　　为什么酒类销售行业第一家上市公司是目前仍集中在四川发展、全国化刚刚启动的1919，而不是之前各地已经发展不错的酒类连锁品牌? 在著名白酒营销专家晋育锋看来，1919打造的核心竞争优势而形成的商业模式，将同业连锁机构远远甩到了身后。

　　一是不同于其他连锁酒行以团购大客户为主的销售，1919以零售消费为主，构建了20多万个人会员体系，并由此形成了庞大的消费者数据库。以及由此演化而成立的数据营销公司，为不同的厂商提供消费者精准营销服务。

　　二是基于向消费者提供性价比最优的酒类产品的目标，构建了白酒流通行业功能最强大的供应链管理系统。

　　三是由于供应链系统的前提是信息化技术，因此1919巨资建设的信息矩阵，让管理技术替代人力，把对单一品牌、单一个人的依赖降到了最低。

　　四是消费者服务系统，率先推出了基于呼叫中心的就近配送服务(成都三环内30分钟送达)。后来，这样的形式“被”o2o了。

　　五是加盟模式上类似酒店管理公司合作模式的统一管理与运营。

　　杨陵江：1919必定打败纯电商

　　中国白酒发展的黄金十年里，所有的酒厂都把力量铺在渠道和网络的建设上，主要在维护与经销商的关系和利益，而忽略了白酒的本质属性是消费品，其最重要的目标群体应该是终端消费者，脱离了对消费者的服务，价格虚高，而且不重视也不了解消费者的需求，导致当过国家出台限制“三公消费”等措施后，高端白酒销售直接摔落谷底。而1919从成立之初，就是围绕消费者在工作，可以说，“1919最懂消费者”。

　　而且，线上线下一体化是1919商业模式的精髓，它是在“电商 门店”的基础上，将信息化互联网技术引入传统零售店铺管理，建立起线上线下有效结合、立体联动的信息化酒类立体销售平台。“线上最终的输赢取决于最后半公里的物流效率和成本。只有尊重社会化分工的模式才是最有效率的。”杨陵江说，“1919的优势就在于最后半公里。”

　　门店本身就相当于仓储配送站，不需要再单独租赁库房，不需要仓储费用，也不需要单独的物流，店员就是搬货员、理货员和送货员，利用门店人员的富余精力就可以完成货物配送。

　　杨陵江认为，实体店越多，竞争力越强。他做了数据比较，一般的电商成本中，仅物流费用就要8个点，而1919的门店运营成本只要5个点，可谓成本低、效率高，而且省下来的成本就相当于利润。

　　实体店的作用还不止于此。除了构成自身物流体系，减少线上销售的物流成本之外，实体店还能承接其它电商的物流配送任务，让物流创造价值。而且实体店还有随机顾客的光顾和购买，这些都是没有成本的。

　　因此，杨陵江坚信任何电商都打不过1919。“1919最不怕打持久战、攻坚战，在这种商业模式下，1919必定胜出!”